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读懂他,也就读懂了改革开放以来的中国零售史

张近东:走出舒适区

□庄道秋

  从白手起家到950亿元财富傍身,从几个人经营小门店到遍布全球的零售航母,张近东创业的28年,历经中国传统百货与小零售商时代的勃兴、连锁经营时代的高歌猛进、零售电商化的扑面而来后,正迎来一个智慧零售开启“场景互联网+智能供应链”的新时代。

  张近东与苏宁的28年发展史,也是我国改革开放40年浓缩的镜像。它为一代青年提供了广阔舞台、无限机遇,并见证一批批有志者在风起云涌的创业浪潮中大显作为。

  “没有改革开放,就没有苏宁创立;没有改革开放的持续深入,就没有苏宁的今天。”已率苏宁易购跻身世界500强的张近东感慨,苏宁的经历并非一帆风顺,有过竞争对手围追堵截、转型的迷茫阵痛,也有后发制人的弯道超越;但他带领部下完成了一次次执着坚定、自信从容的跨越,而每跨越一个困难都脱胎换骨、飞跃成长。

  如今的苏宁,不再满足于单一角色定位,而是在整合自身优势资源基础上,通过线上线下融合场景方案、“物联网+零售”智能云计算平台,实现全流程追踪消费者的购物轨迹,全线连接零售业生态系统的每个生态伙伴,并形成基于自主化、智能化的全新商业基础设施,为消费者演绎全新的连接与互动。

  “无论外部环境如何变化,不变的是始终把握行业本质,坚守企业核心能力建设;变的是只有掌握时代前沿技术,才能服务好消费者、赢得市场。”显然,张近东早已为苏宁植入创新、变革的基因。

逆向思维出创举

  上世纪八九十年代,货品严重短缺、人们购买力不强,空调不仅是稀缺商品、更是奢侈品,一台价格是普通人三五年的工资。在如此“卖方市场”下,旺季断货、淡季减产现象时有发生,有时拿钱买空调甚至会“抢”不到。

  创业初期的张近东逆向思考,为何不能“淡季订货、反季节打款”?由苏宁承担风险、主动投入资金,让厂家有能力在淡季进行生产、增加库存,为旺季销售做好准备。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁因此成为当时供货最有保障的空调经销商,在探索更具效率的零供关系方面迈出了一大步。

  1993年,广东三洋空调厂在南京召开供货商会议,厂家同时邀请八大商场及苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理竟同时起身、集体退场。而后面对八大商场联合降价挤压,苏宁也毫不退缩、来了个“硬碰硬”。在中国家电业首次出现的“价格战”中,苏宁凭借价格、货源双重优势一举成名,成为彼时国内最大的空调代理商。

  但张近东并未因自身做大而自傲自负。相反,除了一些外资品牌空调,苏宁对崛起于华南地区的一大批国内空调厂家如美的、科龙等公司优待有加。通过大手笔地下订金,苏宁不仅与这些后来的空调界大鳄建起良好合作关系,也为空调企业全国性跑马圈地贡献了力量。

  热心的张近东,甚至经常帮助一些新生空调企业迈步全国市场。每年,苏宁都会帮助很多企业在全国召开区域代理商会议。这一传统,最终演变成苏宁经常性主导召开一些行业性会议,共谋行业发展。

  回顾当年华盖云集、门庭若市的情形,张近东说:“其中一个因素是,我们跟他们交往很厚道,大家在价格方面很透明。而且,那时大家都处在发展初期,我们没有放弃很多小的批发商,赢得了他们的感激与信任。”

先人一步做连锁

  上世纪末,随着中国家电消费进入普及阶段,市场规模迅速放大、竞争空前激烈,行业供过于求问题凸显,利润率也大幅下降。供求关系变化导致上游渠道策略调整,家电厂家必须掌控终端、实现渠道扁平化。在家电批发环节,则由扶持大户转为“砍大户”,苏宁的零售、工程、批发三类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。

  2001年11月,我国加入世贸组织。根据协议,中国将在3年后放开商业零售市场。彼时,沃尔玛、家乐福等国际商业巨头和百思买等家电连锁巨头,正对中国市场虎视眈眈。张近东认为,从长远、战略高度考虑,中国必须有本土、立得住且叫得响的商业品牌。

  犹如壮士断腕,他决定打破原有批发舒适带,全面转型综合连锁零售。这在企业内部引起轩然大波,反对声不绝于耳。但对于转型,张近东的态度异常坚决。在苏宁连锁发展史上,2002年是承前启后的一年——在前期各种尝试基础上,他最终敲定在全国开直营大店的连锁计划。

  张近东认为,未来几年流通业的竞争本质上是速度、规模竞争,苏宁新战略应是从根本上以最快速度、最低成本拓展竞争空间,或创建新的竞争空间。因此,有别于沃尔玛走农村包围城市的道路,他选择了另一条看似风险很高、难度很大的扩张路径,即集中资源率先抢占大城市、区域中心城市,再向下线市场渗透。

  横向扩张、纵向渗透,以南京为起点,苏宁的电器连锁网络开始层层铺开,迅速扩至浙江、北京、上海、重庆等地,并在不足5年内完成全国省会城市布局。到2009年,苏宁已成国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多个城市、拥有1600多家线下门店。

积极拥抱互联网

  张近东是强势的,旁人认为不可能的挑战,他偏要一试。与首次力排众议转型综合连锁零售类似的情景,十年后再次上演。

  2008年,全球金融危机来袭,一边是新一轮电商创业者风生水起,另一边则是互联网大潮下实体零售艰难求生。张近东的判断是:趋势取代优势是任何企业都逃脱不了的宿命,但可选择顺应趋势、亦或抵抗趋势。他决定“以变应变”,苏宁必须“上网”,毫无商量余地。

  2010年,苏宁易购上线。次年,张近东在“2011-2020年新十年战略规划”发布会上,以“科技转型、智慧再造”为核心,从连锁发展、营销创新、科技转型等方面阐述未来十年苏宁的发展战略。他宣称,苏宁将变成一家实实在在的高科技公司,成为中国乃至全球最大的智慧零售管理供应商。

  张近东的行事风格,从来都不跟风、不盲从。2012年前后,当电商作为新经济模式如火如荼时,他却明确提出“未来零售企业不独在线下、也不只在线上,一定是线上线下完美融合的O2O模式”。

  基于对用户、服务的深刻理解,张近东认为纯电商平台存在商品性能展示不充分、商户信息不对称等问题,不能满足消费者立体式购物体验需求,便提出走从“互联网+”到“+互联网”的“双线融合”苏宁模式。

  其实,苏宁二次转型是张近东拿互联网向自己开炮——企业自上而下、从思维到行动都要革新,无疑是一次脱胎换骨的转变。但几年下来,不仅苏宁线下零售第一的地位未被动摇,苏宁易购也成功巩固B2C电商前三的地位,企业面貌发生了很大改观。

  张近东直言,如今电商领域他是最懂线下商业的,在线下商业中也很少有人比他更具互联网运营意识。苏宁人已全面互联网化,借助互联网打开产业天花板,有了更多梦想、更大追求。

智慧零售再领跑

  对张近东来说,带领苏宁开启互联网转型及智慧零售模式探索,是企业发展历程中最浓墨重彩的篇章。

  2017年全国“两会”期间,他用“智慧零售”为苏宁的探索下定义,认为经历实体零售、虚拟零售两次变革后,零售业将全面进入智慧零售时代。行业发展印证了这一判断:传统电商纷纷布局线下,全品类、全渠道、全客群的零售之路成为行业共识。

  目前,苏宁已积累大数据、云计算、物联网、人工智能等前沿技术。在云计算方面,不仅可做到单台云主机部署不超过5秒、云主机弹性扩容周期不超过3秒、每天部署超3000台云主机、每秒支持50000次请求,更具备强大的云迁移能力,可以多年积累经验能力帮助合作伙伴展开数字化转型;在大数据方面,可做到月覆盖6亿线上线下用户,跟踪分析月覆盖21亿人次,产品数据模型已近万;在AI方面,从智能导购、智能客服、安防、语音引擎、图像引擎、语义引擎等层面实现突破,并展开了落地应用。

  “线上线下、大数据分析、刷脸支付、智能导购、AR易购、无人快递、智能音箱等,技术让购物更便捷、让体验更美好、让服务更个性化,消费更有品质、生活更加美好。”张近东说,智慧零售的核心是“场景互联网+智能供应链”,旨在更好地为生活服务。

  他的构想正一一实现,人们曾经的想象正逐渐变成现实场景:一觉睡醒,窗帘会自动打开;伸个懒腰起床,洗脸、刷牙时,镜子上会显示当日天气走势及服装建议;就算看世界杯,也有AI介绍球员、总结赛事数据……

  刷脸进店、挑选商品、扫码结账、自行离店……以前只能在科幻作品中看到的“无人购物”场景,如今已在苏宁变为现实。

以不变和变应变

  张近东创业的初衷,曾是让自己和家人过上好日子;而今天的苏宁,正努力为25万名员工、数以亿计用户创造幸福生活。创业之初,苏宁与国内其它零售企业一样,只能算是劳动密集型企业、和科技企业相差甚远。但今天,线上线下、物联网、大数据、云计算、区块链、人工智能……汇集先进科技,智慧零售正在重塑行业面貌。

  如今,供给侧结构性改革、消费升级、智能技术正在重塑零售业,也为苏宁发展带来新的历史机遇。当下中国零售业发展,更是新技术、新模式、新业态层出不穷,苏宁也在大力发展智慧零售。线上保持高速增长、线下发起场景互联网革命,张近东打造了苏宁极物、零售云门店等一系列新业态。

  在技术狂奔时代,有时创新颠覆容易,坚守则变得稀缺、艰难。如何实现两者平衡?张近东总结了三点:始终围绕客户价值创造,有效创新;把握行业本质,让一切技术为我所用;以工匠精神讲执行、讲细节、讲效果。“以不变应变、以变应变”,是他从苏宁几次重大战略调整中领悟的真谛;在坚守中不断创新变革、在创新中坚守零售本质,是他的辩证法。

  回过头看,在苏宁向互联网转型之初,面对盛极一时的电商,当时若放弃线下发展,或许就不会有今天引领行业的智慧零售。“只有坚守初心,才不会迷失方向。”张近东认为,面对各种新事物,企业切忌在攀比中求大、求快,而需稳扎稳打、精益求精。

  改革开放虽造就了无数企业,但只有极少数保持稳健的战略成长,并摸索出赖以持续成长的核心理念、规则。显然,张近东做到了——苏宁即将迎来而立之年。

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