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正文 发布时间:2020-03-20

他推出“白衣天使乡野疗愈”计划,试图在公益的基础上找到出路

 

朱胜萱的“底线”

 

□张 弘

 

  不约而至的新冠肺炎疫情,使国内文旅行业遭受重创,专业精品乡村建设全程服务商——乡伴文旅集团的线下民宿门店也突然“停摆”,20家线下客房门店全部闭店停业。

  1月21日,乡伴文旅旗下门店宣布停业并发出“免费退改预订”的通告,随后客房服务中心的电话被打爆。“所有的退订电话一下子涌上来,那几天就像是在打仗。”被誉为“民宿教父”的该集团董事长朱胜萱,粗略计算损失约为500万元,占全年收入的10%-15%。

  他还让财务粗略测算了一下,发现以企业当时的现金流情况,最多只能支撑1个多月。加上乡伴文旅的板块包括设计、工程、运营等,整个资金缺口很大,“特别是工程板块,春节前整个集团的现金流处于被完全掏空的状态”。

  乡伴文旅创办于2015年,定位为集设计研发、运营管理、精品民宿(原舍、理想村、绿乐园)于一体的乡村文旅投资运营“一站式”服务商,旗下拥有民宿聚落品牌“乡伴理想村”、设计品牌“朱胜萱设计工作室”、精品民宿品牌原舍/圃舍/童廿/树蛙、亲子主题的“绿乐园”及乡建工程总承包公司“乡伴枫桥”。2018年3月,获得了来自中青旅、IDG、红杉资本联合成立的中青旅红奇基金的6350万元A轮融资。

  今年春节后,乡伴文旅与私募股权投资基金挚信资本旗下TBP Country Living Holdings(HK)Limited签订正式投资协议,拟引入2亿元股本投资的B轮融资。但疫情发生时协议尚未正式签署,鉴于种种不确定因素,朱胜萱决定采取多渠道应对,一方面推动融资及业务收款,另一方面积极与银行沟通,以公司管理层的房产抵押获取贷款。

  就在前述通告当日,朱胜萱开始尝试与银行沟通,几名高管也快速拿出自有房产做抵押申请贷款。到2月底,有银行开始推出低息贷款扶持政策,乡伴文旅遂向上海交通银行提出贷款申请,预计可提供约1000万元贷款。

  今年的营收指标,不得不打折扣。“从目前情况下的工程量、开店速度、收入和利润指标看,我们已经给年度目标打7折。”朱胜萱认为,目前最需做的是回收一切能回收的现金,并减少支出。

  为此,企业管理层、主要核心人员均采取减薪、停薪措施。乡伴文旅已有三分之一的门店准备复工,但面对复工带来的支出及疫情发展造成的不确定性,朱胜萱也心存担忧,“开店就得面临支出,但事实是并没有客人,那么就会变成:你不开店,可能会亏;你开店了,可能亏损越大”。

  最后,他牵头策划启动了一个名为“白衣天使乡野疗愈”的计划,倡议并募集民宿、酒店捐出平日房,为疫情结束后的医护人员提供免费疗养服务,籍以从中获得内心的安慰。

  事实上,伴随着此次疫情防控的进程,乡伴文旅已有一系列亮眼举动——

  1月21日,旗下连锁民宿“原舍”在行业内率先宣布全国门店接受无条件退改;

  1月27日,CEO吴冲的一篇《CEO给员工的防疫指南——在不确定的世界强悍地活》刷屏网络,文中呈现出高度的专业理性及“反脆弱”的思维路径,阅读量达数百万;

  1月31日,发出对旗下所有物业免租或减免管理费的通知,承若与全体商户、业主共渡时艰;

  2月8日,发起联合全国民宿业主捐助平日房给灾后医护人员免费度假的公益项目——“白衣天使乡野疗愈”计划,短短12天便募集到海内外千余家民宿的逾4万个间夜,堪称饱受磨难的民宿行业创造的一个公益奇迹。

  2月22日,乡伴文旅宣布引入挚信资本2亿元人民币等值美元的B轮投资,主要用于既有业务迭代及新领域探索研究。从门店全面停业到宣布融资历时33天,它在“黑天鹅”环境下获得顶尖投资人青睐,对整个行业而言或许都是一剂强心针。

  挚信资本创立于2006年,是国内领先的私募股权投资基金,管理资产总额近百亿美金,专注于投资医疗、教育、互联网、文旅等相关产业。本轮投资在国内私募投资市场原本只是一丝涟漪,但在整个市场噤若寒蝉的此刻,却具有了特殊意味。

  以下为朱胜萱的口述(编辑时有删节):

 

无论如何不能死掉

  1月21日那天,基于对疫情风险的判断,加上之前已经有一些订房中心、门店的意见反馈上来,我们决定让集团旗下的所有门店宣布停业,同时发出“免费退改预订”的通告。 通告发布后,我们陆陆续续收到一些退订电话。后来,所有的退订电话和客人一下子都涌了出来。

  就当时而言,我们应该是第一家无条件退订的,而无条件退订意味着将带来巨大损失。我们关闭了分布在全国20个城市的20家店,按照春节期间单个门店的收入大概20万元到30万元,整个疫情期间差不多损失300万元到500万元的订单额,占酒店板块全年收入的15%左右。

  同时,我们很快意识到防疫物资会出现短缺,因为全球产能不可能适配脉冲性需求。当天,集团就成立了灾备物资统筹中心,汇总各地的物资需求,第一时间采购、建立储备库。基于疫情的不确定性,我让财务粗略测算了一下,发现以集团当时的现金流情况,最多只能支撑1个多月。

  乡伴文旅的板块包括设计、工程、运营等,整个资金缺口很大;特别是工程板块,春节前整个集团的现金流处于被完全掏空的状态。假设3到6个月内公司的生产经营无法恢复,那么足额的现金储备至关重要。因此,当天我们又开始与银行沟通,用公司高管的房产抵押申请贷款。

  其实在春节之前,我们已经跟私募股权投资基金挚信资本旗下的TBP Country Living Holdings(HK)Limited达成投资协议,准备引入2亿元股本投资,敲定了B轮融资。但疫情发生后,这笔资金的正式协议就没有及时正式签署。如果融资无法到位,我们如何让自己不能死掉,这就是创业者要面对的底线边界。

 

复工后的两难选择

  2月10日是法定复工的第一天,基于疫情期间的远程持续沟通,我们取得阶段性工作成果,收到来自广东南海西樵镇乡村振兴项目的首期策划设计费。这是疫情发生之后,乡伴文旅的第一笔营业收入——78万元已经到账。

  2月13日,我们发出缓发部分薪酬的内部通知(管理层缓发50%-60%、员工缓发30%),进一步优化人员和办公成本。开始复工后,国内有三分之一的旅店准备开门,还有一些工地、项目开始在做了。但越是这样,我们越会警惕,当时开玩笑说“开得越早、亏得越多”。比如,民宿已经有两个门店开业,但开了之后就意味着要支出,而事实是没有客人。所以,就会变成“你不开店,可能会亏;你开店了,可能亏损越大”。在文旅这个行业里,有的小企业可能会“死”得更快。

  乡伴文旅的板块涉及比较多,相当于在乡村文旅这个链条里,把投资、建设、运管的整个条线都打通了。我们一年的人力成本大概是5000多万元,而处于危机之中,那就要有2000万元到3000万元的现金流储备。但在正常情况下,没有哪个企业会把现金流储备到保证自己能活半年。

  整个企业发展应该是一个滚动式的状态,有收入、有支出、有利润;而现在相当于没有收入、利润,只有支出。但我们的综合措施要求自己,即使没有新增融资到位,也要确保公司能生存半年以上。这种底线思维,是我们给自己的压力。

  从目前来看,乡伴文旅的营业模式除了民宿运营,还有设计、工程等收入。时间一停摆,效率就会减慢、成本就会增加、进度就会减缓。所以,今年我们的年度计划已经调低——大约打7折。设计、工程一旦复工,成本就会增加,由于人员工资、材料价格上涨,跟2019年的效率相比,今年肯定会慢下来。只要效率慢下来,成本增加就意味着我们的利润降低。

  不过,这个板块活下去应该没什么问题。因为与普通的民宿或连锁民宿品牌不同,乡伴文旅的业务线很长、结构层次很丰富,它是复合型的,并不依赖单一的收入来源,所受到的冲击就相对较小。

 

乡野疗愈是助人自助

  春节那7天,是我过去10年来最忙碌的7天,几乎每天都要忙到凌晨一两点。当你看着自己的企业一下子进入“停摆”状态,心里确实很难受。其实整个2月份都挺焦虑的,但焦虑并不能解决问题。加上做企业这么多年,我也学会了隐忍和克制,这段时间因为被隔离反而更安静了。

  而真正让我缓解情绪出口的,是1月29日我们开始策划一个叫做“白衣天使乡野疗愈”的计划,主要倡议和募集民宿、酒店捐出平日房,给疫情结束之后的医护人员免费疗养。这个项目的灵感,最初源于我们对企业的自救思考——如何利用酒店的平日房、冗余资源做多样化营销。

  在讨论的过程中我们发现,其实可以把这种非假日的房间捐一些出来,提供给医护人员度假。因为医护人员是轮班,不一定要周末才有空的,而且灾后一定有假期。然后我们就想到,整个行业大家都有业务的共性,为什么不发动行业一起来做这件事呢?

  2月8日活动上线后,仅仅10天就募集到海内外数千家民宿、酒店的超过4万个间夜,捐赠给医护人员在灾后免费度假。如此体量的一个项目,如何计划、落地才能真正做到实处——它的环节其实是高度复杂的,并不只是捐赠那一刻的心情表达。

  我们带了40多名员工,分成4个组与政府、各方业务合作伙伴做沟通。中间也会遇到一些冲突,比如一些已经在外地完成隔离的湖北籍游客进入度假村,会引发村子里的人恐慌而被举报。当时大家都有情绪,我们唯一能做的就是两边劝说,寻找政府支持和帮助,并进行协商解决。

  在这期间,我们还确立了两条重要原则:非牺牲的公益精神、去中心化。公益并不是激情之下的自我牺牲和风险,而是“爱人如己”的理性选择。因此,“白衣天使乡野疗愈”计划不接受假日房捐赠,不想让任何人受到道德绑架。一个受损严重的行业,用相对冗余的资源来帮助他人,这才是经济学、社会学上的最优解。

  做这个计划的十几天,我也发现去帮助别人这件事,不仅使自己的焦虑感得到了缓解,更为未来的业务发展开拓了宽阔思路。